1. Cultura se constrói com prática, não com pôsteres
Quando novos stakeholders entram em um time de produto—especialmente um Head de Pricing e uma nova Product Manager—é um momento decisivo. Esses papéis não trazem apenas conhecimento de domínio; eles moldam a cultura de colaboração, tomada de decisão e foco no cliente. Por isso, não demos a eles apenas acesso ao roadmap ou aos canais de Slack. Nós os convidamos para dentro do processo de OKRA.
Porque cultura não é o que você diz—é o que você faz de forma consistente, especialmente ao planejar, alinhar e ajustar. E em um time de produto, a cultura se torna visível na forma como decisões são tomadas, como equilibramos valor para o usuário e necessidade do negócio, e como tratamos aprendizado como parte do trabalho.
O OKRA nos deu a estrutura para co-criar essa cultura. Permitiu que vozes novas moldassem resultados desde o primeiro dia, e não apenas observassem. E isso importa—porque confiança não escala sem contexto compartilhado e responsabilidade dividida.
2. O Papel do PM na Construção da Cultura do Time
Marty Cagan, no livro Inspired, argumenta que um ótimo Product Manager não é um mini-CEO nem um gerente de backlog—é a pessoa mais obcecada pelo cliente. Ele traz clareza não só sobre o que os clientes dizem, mas sobre o que enfrentam, o que valorizam e como podemos testar soluções.
Um PM que articula dores reais dos usuários e as conecta a resultados de negócio torna-se um vetor de cultura. Ele ajuda engenharia e design a enxergar o “porquê” do trabalho. Reduz retrabalho ao focar os esforços. E lembra o time de que funcionalidades não são valor—impacto é.
No nosso caso, o novo PM usou as sessões do OKRA para trazer essa perspectiva do cliente desde cedo. Durante a ideação e o mapeamento de marcos, ele desafiou suposições, destacou fricções e conectou apostas em funcionalidades a comportamentos observados. O resultado? O time não apenas alinhou o que fazer—mas porque fazer.
3. Como o OKRA Cria Responsabilidade Compartilhada e Ciclos de Aprendizado
OKRA não é só uma estrutura para escrever OKRs—é um ritmo para pensamento distribuído de produto. Ao ancorar objetivos numa visão comum, co-criar hipóteses, mapear valor versus esforço, e sequenciar entregas com base em restrições, ele garante que o time inteiro—e não só o PM—seja responsável por resultados.
Esse processo evita o padrão clássico em que Produto diz o “o quê” e Tecnologia diz o “como”. Em vez disso, todos contribuem com o “por que agora” e “o que validaria isso”. Nosso Head de Pricing, por exemplo, conectou metas de monetização a dores do cliente e fricções no fluxo de compra. Em vez de aprovador, ele virou co-criador de valor.
OKRA também tornou o aprendizado visível. Tratamos cada marco não só como unidade de entrega, mas como aposta com hipótese. O PM acompanhava os resultados, facilitava retrospectivas e ajudava a transformar aprendizados em estratégia. Isso criou tração—não apenas velocidade.
4. Convidando Stakeholders para Dentro da Cultura Pelo Processo
Muitas vezes, novos stakeholders são esperados a “correr atrás” enquanto o time avança. Mas cultura não é estática—ela evolui com novos relacionamentos. Ao envolver nosso novo PM e Head de Pricing no ciclo do OKRA, não só os onboardamos—nós os integramos.
Eles viram como o time pensa, não só o que entrega. Contribuíram para moldar a direção, não apenas reagiram a ela. E se sentiram ouvidos e responsáveis—é assim que segurança psicológica e performance emergem com o tempo.
Cultura não é um evento de kickoff. É todo sprint, toda retro, toda sessão onde ideias são moldadas e comprometidas. OKRA nos deu um jeito prático e repetível de convidar outros para esse espaço—e de evoluir como trabalhamos juntos a cada trimestre.
5. Considerações Finais
Times de produto fortes não acontecem por acaso. Eles são construídos intencionalmente, uma colaboração de cada vez. Quando Product Managers trazem o cliente para todas as conversas, e frameworks como o OKRA convidam todos para a estratégia, paramos de agir em silos e começamos a pensar como um time.
Isso não é só eficiente—é energizante. E num mundo em que as necessidades dos clientes mudam rápido e a confiança é frágil, essa pode ser a maior vantagem do seu time.