1. Por que Gerenciar Performance
Gerenciar performance vai muito além de medir entregas. É sobre cultivar um ambiente onde as pessoas têm clareza sobre suas metas, recebem apoio contínuo para crescer e sentem que seu trabalho tem impacto. Não é um processo separado da liderança — é parte essencial dela.
Quando bem feita, a gestão de performance evita incertezas, evita frustrações e oferece oportunidades de aprendizado. Pessoas querem evoluir, mas precisam saber como e para onde. Nosso papel como líderes é fornecer essa bússola. É entender que resultados são reflexo de um sistema de apoio bem estruturado.
O erro comum é achar que performance é apenas resultado visível. Mas existe uma parte invisível — atitudes, motivações, valores — que influenciam diretamente a forma como alguém trabalha. Ao ignorar isso, corremos o risco de tratar sintomas e não causas.
Performance bem gerenciada gera segurança psicológica. E segurança gera engajamento. Esse é o ciclo virtuoso que buscamos. E começa com a disposição de conversar com profundidade sobre o que impulsiona ou trava cada pessoa do time.
2. O Fio Dourado: Conectando Propósito e Entregas
O conceito de “Fio Dourado” nos lembra de algo simples e profundo: todo trabalho precisa de um porquê. Quando conseguimos conectar o que fazemos ao impacto que isso gera para clientes, colegas ou sociedade, o trabalho deixa de ser só tarefa e vira contribuição.
Como líderes, nosso dever é puxar esse fio sempre que possível. Em reuniões de alinhamento, em revisões de metas, em conversas individuais. Mostrar que aquela tarefa operacional, aquele bug resolvido, aquela melhoria no processo… tudo está ligado a algo maior.
Não é sobre romantizar o trabalho. É sobre dar contexto. Pessoas não se engajam com metas soltas. Elas se engajam com significado. Com saber que fazem parte de algo que vale a pena construir.
E quando essa conexão se rompe, é visível: desânimo, desconexão, queda na qualidade. Por isso, manter o fio visível não é luxo. É liderança ativa.
3. Metas SMART
O modelo SMART é mais do que um acrônimo. Ele é uma prática de responsabilidade com quem entrega e com quem lidera. Ele nos obriga a transformar expectativas vagas em compromissos claros, e isso muda a relação com o trabalho.
Quando escrevemos uma meta SMART — específica, mensurável, alcançável, relevante e com prazo — estamos cuidando da autonomia e da motivação de quem vai executá-la. Estamos dizendo: “Sei o que espero, confio em você e estarei aqui para acompanhar.”
Metas mal definidas geram frustração. Elas colocam o colaborador numa corrida sem linha de chegada. Já uma meta bem definida gera ritmo. Permite saber se estamos avançando, se precisamos ajustar ou celebrar.
Claro que metas evoluem. Mas mesmo quando mudam, ter uma base SMART permite avaliar a mudança com mais clareza e menos caos.
4. Janela de Johari
A Janela de Johari nos ajuda a entender que há aspectos de nós que os outros veem e nós não. E o contrário também. Em contextos de trabalho, isso pode afetar como colaboramos, como damos ou recebemos feedback e como lidamos com desafios.
Ao expandir a área “aberta” da janela, aumentamos a confiança nas relações. Isso é feito com autorrevelação (compartilhar o que sentimos ou pensamos) e com abertura ao feedback (ouvir o que outros veem em nós).
No contexto de performance, isso evita surpresas. Ajuda a trazer para a superfície conversas difíceis antes que virem conflitos ou rupturas. É uma ferramenta de transparência que exige coragem — mas que fortalece os laços profissionais.
Aplicar a Janela de Johari é também um gesto de humildade. De admitir que sempre temos algo a aprender sobre nós mesmos.
5. Necessidades do Time: Skill vs Will
Cada pessoa traz uma combinação diferente de habilidade (skill) e disposição (will). Entender essa dinâmica permite ajustar a liderança com mais precisão, evitando tanto a negligência quanto o microgerenciamento.
Pessoas iniciando (baixa habilidade, alta disposição) precisam de orientação. Já os que florescem (alta habilidade, alta disposição) precisam de autonomia e reconhecimento. Os insatisfeitos (alta habilidade, baixa disposição) talvez precisem de escuta profunda. E os desengajados, de intervenção empática e firme.
Liderar bem é saber diagnosticar antes de agir. É entender o que está por trás de uma entrega abaixo do esperado: falta de conhecimento? Falta de clareza? Falta de sentido?
Esse olhar evita julgamentos rápidos. E abre espaço para conversas que restauram a energia do trabalho.
6. A Coragem de Liderar
Inspirados por Brené Brown, refletimos sobre o papel da vulnerabilidade na liderança. Dar feedback, receber críticas, admitir erros — tudo isso é difícil. Mas é aí que mora a confiança verdadeira.
Liderar performance exige coragem para não evitar conversas difíceis. Para apontar comportamentos que prejudicam a equipe. Para reconhecer quando erramos ao não apoiar alguém o suficiente.
A coragem de liderar também aparece ao sustentar o desconforto do silêncio após um feedback. Ou ao manter a escuta ativa quando a reação não é o que esperávamos.
Ser corajoso não é ser duro. É ser claro, humano e consistente. É manter o compromisso com o crescimento mesmo quando ele dói.
7. Motivação
Motivação é combustível silencioso. Ela não aparece no dashboard, mas determina o ritmo, o cuidado e o brilho com que alguém trabalha. E o que motiva uma pessoa pode ser irrelevante para outra.
Por isso, motivar exige observação. Escuta. Teste. É perguntar: “O que faz você se sentir energizado no trabalho?” e realmente ouvir a resposta.
Motivar não é animar. É criar contexto para que a pessoa se conecte ao que importa para ela. Pode ser autonomia, desenvolvimento, impacto, estabilidade, reconhecimento, desafio.
O segredo está em não generalizar. Motivar é um ato individual e coletivo ao mesmo tempo.
8. Feedback – SBID
SBID é uma estrutura que organiza a conversa difícil com respeito. Situação, Comportamento, Impacto e Desenvolvimento. Com ela, conseguimos transformar julgamentos em observações, e cobranças em sugestões.
Ela exige preparação. Clareza. Mas sobretudo, empatia. Porque ao falar de performance, falamos da identidade profissional de alguém — algo profundamente ligado à autoestima.
Usar SBID é cuidar do tom e da intenção. É falar para construir, e não apenas para corrigir.
E o mais importante: é criar espaço para a outra pessoa responder, processar, refletir. Feedback não é monólogo.
9. Runway da Omio
O Runway é mais do que um processo. Ele é um convite cíclico para olhar para o caminho já trilhado e decidir, juntos, os próximos passos. Ele estrutura a conversa, mas não engessa a relação.
Quando usado com presença, o Runway vira um ritual de cuidado com o desenvolvimento de cada pessoa. Não como formalidade, mas como prática viva de escuta e evolução.
Ele nos ajuda a lembrar que crescimento não acontece só na entrega — acontece na conversa. E que uma empresa que quer se mover rápido precisa, antes, garantir que todos saibam onde estão, para onde vão e como estão indo.